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M&Aインタビュー

上原 仁②(株式会社マイネット 代表取締役社長)

1番にならないと生き残れない
オンリーワンかナンバーワン

上原さんはピボット(事業転換)が非常に上手いですよね?

ピボットはプラットフォームの変化のタイミングごとにやってきました。
PCインターネット時代に国内初のソーシャルサイトを立ち上げ 2006~2007年にメインストリームがモバイルに移ったタイミングで店舗向け携帯サイトを立ち上げました。その後スマホへの転換期にはソーシャルゲーム事業に参入するのですが、2013年頃にゲーム産業の会社がスマホ領域に本格参入してきたのを機に、我々は「新作を作らないゲーム会社」という新たな戦略を取り、既存ゲームのコミュニティ形成をする運営会社としてナンバーワンを目指しました。
つまり、プラットフォームの変化のタイミングに合わせて、比較的アーリーの方々がのってくれるテーマ提供してきたというのが当社のピボットの中身です。

どの事業においても、当社が真ん中に置いているのは「コミュニティ」です。
コミュニティとは人と人とのつながりであり、つながりが人にとっての大切な居場所になる、というのが我々の一貫した考え方です。

また、私は1番にならないと生き残れないと思っています。オンリーワンかナンバーワン、どちらかでなければならない。
ベンチャーやスタートアップが一番を取ろうと思ったら、自分が切り開いたマーケットで戦うか、既にある市場を分割して分割した市場でオンリーワンになる、そのどちらかしかない。 自分たちが1番になることには強くこだわって市場選定や商品作りをしてきました。

「コミュニティ」という圧倒的に情熱を燃やすセルテーマ、利益を出し成長を続けられるマーケット領域、絶対に世界一を取れること。
情熱、経済性、世界一、この3つの輪が重なるところで自分たちに何ができるか。そう考え続けた結果が、気付いたらピボットだった、ということだと思います。


M&Aは一見華やかに見えるが
お金が動いたあとこそが大切

上原さんはM&Aも経験されていますが、M&Aに対する考えをお聞かせください。

M&Aには二つの種類があると思います。
一つは注力事業を規模拡大するためのもの。もう一つが飛び地。今自分たちがやっていない事業やノウハウを買う、という考え方です。
私が考えるM&Aは、注力領域、つまり自分たちが既にノウハウを持っている領域の規模を拡大するためのものです。

M&Aは一見華やかに見えますが、お金が動いたあとこそが大切だと思います。組織、事業、お客様、あらゆるものを新たな会社に取り込んでいく融合作業、いわゆるPMI(Post Merger Integration)といわれるM&A成立後の統合プロセスです。
それは生半可ではなく、極めて泥臭い作業です。
なぜなら社員一人一人には、それぞれの想いがあり、生活があります。
我々を信じてもらい同じ方向に向いてもらうためには、既に共有できている哲学が必要です。
しっかりとした自信と実績、自分たちが哲学を持てている領域に仲間として加わってもらうのがM&Aだと考えています。

M&Aは一見華やかに見えますが、お金が動いたあとこそが大切だと思います。組織、事業、お客様、あらゆるものを新たな会社に取り込んでいく融合作業、いわゆるPMI(Post Merger Integration)といわれるM&A成立後の統合プロセスです。
それは生半可ではなく、極めて泥臭い作業です。
なぜなら社員一人一人には、それぞれの想いがあり、生活があります。
我々を信じてもらい同じ方向に向いてもらうためには、既に共有できている哲学が必要です。
しっかりとした自信と実績、自分たちが哲学を持てている領域に仲間として加わってもらうのがM&Aだと考えています。

上原 仁 プロフィール

1974年生。1998年神戸大学経営学部卒。NTTに入社してインターネット事業開発に従事。2006年7月㈱マイネット・ジャパン(現マイネット)を創業し同社代表に就任。自社のモバイルCRM事業を国内3万店舗まで育成した後にヤフーへ事業売却。現在はゲームタイトルの買取・バリューアップを手がけるゲームサービス事業のリーディングカンパニーとして業界を牽引。2015年東証マザーズ上場後も大型の資金調達やM&Aを駆使し、急成長を実現。2017年には東証一部に市場変更。